目前关于改善的体系方法大致有三种，一个是6sigma，一个是精益生产，一个是以今井正明为代表所追寻的现场改善。

    三种体系方法中，6sigma的实用性最低，因其计算过多，在高尖企业尚可以找到一些用武之地。

    精益生产又可简单分为两类，一类是精益思想，即杜绝浪费、以小投入得到大产出，且贴近客户要求，并追求精益求精，从思想角度，6sigma也反映了这样的追求；另一类主要是讲精益生产的方法，不得不承认来自于丰田汽车公司的诸多生产方式未必适合于其他企业，举一例：防止过量生产的拉动生产方式对一些其他企业意义不大，汽车行业零部件众多、工序繁多，若不采用拉动方式，某一工序就可能生产过多的待制品，这种的情况在零部件很少、工序并不繁多的企业而言，只要按计划生产就没有什么问题，而无拉动生产方式之说。

      就实用性而言，精益生产比6sigma要适用得多，这也是众多企业推崇精益生产而摒弃6sigma的原因。

      最后一个体系是以今井正明为代表的现场改善。现场改善某种意义上都算不上是一种体系，它更多地就是方法，而少有思想的阐述。就实用型而言，（对制造企业），无疑，今井正明的现场改善最为实用，这主要是因为这类改善方法大多是基础性的、通俗易懂的、易于操作的、容易验证的。

      企业在改善时，三体系都可以进行学习了解，但应用应以现场改善为基础，在不断的改善中再借助于精益生产及6sigma的理念追求更高境界。

     中国的企业就改善而言，缺少像今井正明、大野耐一及其徒弟们等人的旗舰式改善专家的指导与引导！