文/集团执行系统专家孙军正

在奖酬制度设计方面普遍存在如下的迷失：

1．奖酬制度和营运策略方向不连结：很多企业想要创造高绩效的环境，却还是无法排除年资的考量，无法真正留住有贡献的优秀人才。

2．绩效和奖酬不连结：这里所要强调的“差异化”是指最优秀的A级员工与达到一般目标水准B级员工的差异化；而非最优秀员工与最差员工(C级)的差异化。

3．绝对比较和相对比较的差异：传统的方式多采用前者，由于每个人绩效目标的设定不同，绝对比较只会造成假公平；另一方面，员工未来也会把自己的目标达标率设得很低，以求自保。建议主管采用相对比较的方式，把同一职级的员工做横向比较，奖励真正优秀的人才。

4．奖酬差异化不大：当年资成为奖酬的主要考量时，差异化的落实则较困难，而吸引与留住优秀人就会变成企业的一大挑战。

5．主管管理能力不足：主管要有能力、有勇气针对员工应该改正及未来的努力方向给予适当回馈，并提出具体事实，让员工了解背后的逻辑以及主管的用心和关爱及思考的课题。

绩效和奖酬的连结看起来似乎容易，但却是许多企业难以摆平的事。如果能将员工的付出及努力，与绩效、奖酬环环相扣，并且运用得宜，对于创造“执行力”文化将有极大的助益。若从人才的角度来看，如果绩效和奖酬制度设计得好，则可达到留才与求才目的，如从企业的角度来看，在变动快速的环境中，透过员工绩效的提升并持续贡献，企业才得以持续获利。当中的技巧拿捏是企业需要深思的。

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