刘小明:岗位价值评估概要
2016-01-20
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众所周知，现代人力资源管理是建立在“价值创造-价值评估-价值分配”的基础上的。企业价值是如何创造出来的？我们如何来评价价值创造？以及创造出来的价值是如何分配的？这三者就成为人力资源管理的核心命题。 我们在日常人力资源管理工作中，也会经常碰到：出纳与人事专员的工资比较、采购员与计划员的工资比较、集团本部投资部部长与下属公司总经理的工资比较，以及A子公司总经理与B子公司总经理的工资比较等等。这是我们衡量薪酬管理体系科学性的基础。 为建立科学合理的薪酬管理体系，我们需要开展岗位价值评估工作。岗位价值评估的方法论分为：一、工作分析，这是解决我们评价什么的问题；二、价值评估方法，这是解决我们评估标准的问题；三、价值评估结果的应用，这是保障评估结果有效利用的问题。 一、工作分析与岗位说明书 结合多年的管理咨询经验，工作分析在企业管理咨询中是一个重体力活。但是结合着管理目的不同，也有不同的操作方法，以及形成不同的结果。例如，在日系企业中，岗位说明书通常只有三五十字，因为他们仅仅需要界定岗位边界，他们后续采取模糊岗位管理相辅助；而岗位说明书发挥到极致，就肯定会想起05年给某军企编制的岗位说明书，部长级岗位说明书平均都在四五十页（小四字体、1.5倍行距），这是把岗位说明书作为岗位操作规程来用的。 对国内企业来讲，岗位说明书主要有两个用途：一、入职门槛的设定；二、岗位价值评估的素材。前者主要是内容是任职资格标准，后者相对来讲比较复杂，其理论基础是：确定企业中岗位价值贡献要素，确定岗位价值评估标准，然后确定岗位说明书的内容，并作为岗位价值评估中“价值贡献”的载体。 这样，根据岗位价值贡献要素确定岗位说明书的内容，然后进行价值评估，也就形成了管理上的闭环。那么如何来确定岗位价值贡献要素呢？答案是从岗位评估方法中来，即采取哪种岗位评估方法来倒推岗位价值贡献要素（除非企业自行开发岗位价值评估方法）。 二、岗位价值评估的方法 岗位价值评估的方法较多，科学性最高的无疑是点因素法，而点因素法中常用的方法有：美世IPE、海氏、翰威特以及劳工部的28因素。 这四种方法各有其优缺点，见下图： 评估方法 | 海氏 | 翰威特 | 美世 | 28因素 |
评价因素 | •技术水平（1800） •解决问题能力（％） 风险责任（2112） | •知识与技能（200） •影响／责任（200） •解决问题／制定决策（200） •行动自由（200） •沟通技能（200） •工作环境（200） | •对组织的影响（468） •管理（105） •职责范围（150） •沟通（90） •任职资格（165） •问题解决（130） •环境条件（30） | •责任因素（400） •知识技能（320） •岗位性质（240） •工作环境因素（40） |
优点 | 1：评价较少，操作简单 2：适用于全部岗位 3：对管理诀窍\人际技能考虑考虑较细 | 1：大项评价因素覆盖面较广 2:具体评价标准较细化 | 1：评价因素全面 2：采用多维坐标确定评价因素得分 3：考虑了组织规模和管理性质 | 1：评价因素全面，最多 2：打分标准分级少，好打分 3：应用最为成熟，操作方便 |
缺点 | 1:评价因素较少,不全面特别是岗位性质和环境 2:评分指标度不好把握 | 1:大项评价因素下缺乏子评价因素，评价不全面 2：项目得分都为200，对因素权重值得思考 | 1：环境条件分数低，评价标准简单 2：没考虑工作强度 | 1：从以前的经验来看，评价工人岗位时区分度不大 2：环境条件分数低，评价标准简单，没考虑工作强度 |
就笔者的使用感觉，更加倾向于IPE和28因素法。因为，28因素更加能够处理过程公平性的问题，而美世的评估方法更加容易说明集团企业内部各企业间的平衡。针对企业内部的实际情况，企业人力资源管理者可自行选择岗位价值评估的方法，并设定评估程序和周期进行评估。 三、岗位价值评估结果的应用 价值评估结果的使用有两种方法：一、价值评估点数直接作为薪点来用，进行分配；二、价值评估结果作为岗位价值贡献的相对排序，只界定顺序，而根据薪酬的市场竞争力以及员工价值贡献来重新设定薪点。就科学性和操作的实用性来讲，后者是较好的一种方法。 至此，以薪等和级差为核心的宽带薪酬体系也就跃然纸上。但是，我们不得不考虑传统工作分析的弱点，即以职能、职责分工为为基础，不能够界定适岗人员的能力状况，如果企业内部同岗人员能力的差异能够在薪酬带内解决最好，如果不能（常见于很多集团总部），一定要进行薪酬带的拓展，以体现员工能力的差异。
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