何为教练型的领导者？

今天，这样的员工越来越多：他们不仅拥有精湛、先进的技术，而且倍加关注自己的未来；他们不只贡献，同时也强调自我发展；他们除了知道“今天要做什么”，更希望看到未来的模样，将自己的能力与企业的愿景相连结。假设身处一家较为独裁的企业，他可能很快就会离开。

当情况变得复杂时，领导需要自下而上地应对挑战，将员工组成一个团队，并倾听其需求。因此，经理人应让自己成为教练型领导，与员工共同成长——不仅要学会施展自己的工作能力，还应找出团队的共同方向，并让员工感到自己的辛劳工作将带来不同寻常的价值。

假如你有一个鸡蛋，那么打破它的方法只有两种——从外部打破，用来煎荷包蛋或者做蛋糕，这个蛋的生命就此结束；但要是你为之提供舒适的温度，让它孵化，由里向外的打破方式就会诞生一个活力四射的新生命。教练型领导就要由内向外激发员工。

画出蓝图

教练型领导不仅自身充满激情，而且还擅长通过声调、情绪、态度影响员工，带领他们朝目标进取。周围的人能从他那里体验到公司未来的蓝图，并给予完全认可：“对，这不仅是公司的目标，也是我想要的未来！”

只需激发3%的员工

在一个企业里，如果要推广某项新技术，通常至少要激励10%的员工，才能引起全面的爆发。而如果你是教练型领导，只需要调动3%的员工，就能层层感染至全体员工，传递企业愿景。

可能有些员工工作并非全情投入，宁愿将热情留给周末聚会。然而，教练式领导有能力让员工感到，自己的生命价值能因这份工作而彰显。他们会发现原有的一套做法并非最好，从而积极寻求改变。企业也将进入一个更新、更好的境界。

自内而外发展员工

在任何事情上，我们可以有两种专注——一种是专注于问题，另一种是专注于你想要的目标。在面对重大事件时，我们很容易倾向于专注问题，而当领导习惯这样做的时候，整个组织就陷入了沮丧。与之相反，如果领导者注重企业目标，自内而外地发展员工，不仅能保证员工个人成长，还能促进企业进步。

专注于“问”

人脑对于接收画面非常敏感，当我们跟自己说“不要摔倒”，那么脑中浮现的就是摔倒的画面。如果早会上领导者总跟下属说“不对……出错了……不要……”员工的脑海中将会出现许多尴尬的画面，就会产生抵触情绪，希望会议尽快结束。身为领导，可以掌控的事情之一就是，面对问题，我们不必专注于“说”，而应询问员工遇到了哪些困难才导致问题出现。

专注于“教”

当领导聚焦于企业价值观时，他就会愿意辅导员工，帮助员工解决问题。怎样才能知道员工的价值及其所想？这就需要挖掘员工原有的潜能，让他组织、整理自己的策略，找回创造力，进而解决问题。

加拿大邮政是一个拥有8万员工的大型企业，由于薪水和福利很好，大部分员工很满意现有的工作。但事实上，它正在面临倒闭，有20%的员工申请离职，请假的人也非常多。领导不断地重申这些问题的严重性，企业却毫无改变。

他们的高层领导们对待培训的态度非常敷衍——第一节课，他们就像囚犯一样枯坐在课堂上，查电子邮箱或干脆逃课。让他们明确自己的愿景是当务之急。因此，我找来很多白纸，让他们一一写下自己的愿景，并对“如何和员工互动”做系统思考。到了第二天，他们就开始创造出各种各样的游戏，百分之百投入自己的愿景，并致力于实现。

接下来，是“如何做团队教练”的训练，第一个工具就是教练“轮子”，这是最简单有效的工具之一。首先，把手里的事项填入“轮子”，将自己的工作视觉化。其次，从中选出自己的工作重点，并一一进行衡量，从1至10打分，他们非常容易就能看到自己需要提高的方面。再次，通过这个工具，我制定了很多应对策略以及行动步骤。这些高管又将“轮子”一层层向下推广。短短六个月，加拿大邮政就破除了很多难以根除的积习。

让员工投入自己的角色

调动员工积极性的因素有哪些？哈佛的研究报告显示，给予员工高薪、福利、好的评价并不完全行得通——让他们发自内心地快乐工作、找到自我发展的动力才是关键。

人的一生有60%的时间都在工作岗位上度过，假如缺少前进的动力，那么即便在工作，也毫无生气。有的上司可能在技术、工程方面善于变革，却不擅长给员工带来动力，常常以自我为中心，不能让员工看到清晰的目标。

如何让他们成为教练型领导？领导者需要做到三个方面，才能让员工充分投入自己的角色。

他需要把握管理的平衡点。人类习惯于从“情绪脑”的层次思考，其特质是关注现在。正如狼群里总会有一个头领向大家发号施令，领导者也需要对企业愿景作出部署，从而让员工知道自己在团体中的位置。然而，教练型领导又要具备较高的情商，他应既了解自己，也了解别人，充分调动积极情绪，让员工的心情也变得豁达开朗。

他会为员工营造放松的工作环境，以增加其创意思维。处在紧张状态下，身体会分泌出让人想要逃离的化学物质。相反，在放松状态下，人的畅想能力最强。而要使情绪舒缓下来，至少需要40分钟。这也解释了为什么有人在冲凉的时候灵感不断，有的人在阳台上看风景时会思如泉涌。领导者如能创造出轻松的环境，员工的才气就能够被发掘，不必冥思苦想就能产生更好的创意。

他应放手让下属去做。许多关键时刻，人们做出最终决定并非由于勇敢，而是出于惧怕。有些员工由于恐惧，甚至向上司和团队隐瞒重要信息。只有在100%全情投入的状态下，他们才会勇敢地承担起责任。而那些能做到较高位置的人，大多能做到一人担当。因此，领导者需要放手让员工去做，并适时给予支持和反馈。他应帮助员工看到愿景并将之落地，成为自己工作与时间的主人。这样，一条领导力通道就建立起来，团队的士气也被鼓舞，团队成员中会出现新的领导，这一切都带动着事情向前发展。